„Raum für Entwicklung schaffen“ – Interview mit Michael Schmitz, Geschäftsführer BC Lead

Lassen Sie uns über das Schwungrad sprechen. Denn in diesem Jahr sind sowohl das Media Tasting als auch der Innovation Run am Vormittag nach dem Muster „Run – Disrupt – Adapt – Innovate“ aufgebaut. Was verbirgt sich hinter diesem Bild bzw. Modell?
In einer immer dynamischeren Zeit darf man nicht nur in die Tiefe – mit einem Expertenblick -schauen, sondern muss auch über einen Weitblick verfügen. Es ist notwendig, nach links und rechts zu blicken, um zu sehen, was dort passiert. Nur so kann ich die Zukunft gestalten. Es gilt, die unterschiedlichen Perspektiven, die in dem Rad vorhanden sind, zu nutzen. Das heißt, mit Bestehendem weiter Umsatz zu generieren und gleichzeitig – auch wenn das unbequem ist – Bewährtes zu hinterfragen. Um erfolgreich zu bleiben, muss man eine Balance aus Festhalten und Loslassen sowie Stabilität und Erneuerung finden.

Das klingt theoretisch sehr logisch. Aber wie sieht es in der Praxis aus?
Wir haben die Tendenz, an dem festzuhalten, was uns in der Vergangenheit stark gemacht hat. Heute geht es für Unternehmen und Organisationen aber vielmehr darum, Raum für Entwicklung zu schaffen. Das gelingt immer besser, wenn wir uns mit Menschen vernetzen, die sich außerhalb unseres Denkrahmens und unseres Lösungsraums bewegen. Das bringt die Herausforderung mit sich, neugierig zu bleiben und sich mit neuen Perspektiven zu befassen. Diese können im Idealfall für das eigene Geschäft übersetzt und genutzt werden. Es ist ziemlich kraftvoll, sich produktiv stören zu lassen.

Sich in der Arbeit unterbrechen zu lassen?
Im Gegenteil. Es geht eben nicht darum, sich dauernd ablenken zu lassen, sondern sich produktiv stören zu lassen. So kommt man auf Ideen, die übersetzt werden können für das eigene Geschäftsmodell. Betrachtet man erfolgreiche Lösungen, kommt man zu der Erkenntnis: Sie sind überraschend einfach! Wir neigen jedoch dazu, es uns unnötig schwer zu machen.

Inwiefern?
Frei nach Albert Einstein: „Es ist einfach, es sich schwer zu machen.“ Das gilt heute umso mehr. Wir sind sehr stark ablenkbar, das zeigen auch aktuelle Studien. Unsere Aufmerksamkeitsspanne ist geringer als die eines Goldfisches. Von daher gilt es, Räume zu schaffen für konzentriertes, kritisches Hinterfragen und dabei gleichzeitig mutig nach vorne zu gehen. Das sehe ich aktuell als größte Herausforderung für Unternehmen und Organisationen. Wichtig ist vor allem eins: Wenn es stressig wird, nicht in den Reflex zu fallen, wieder die Muster aus der Vergangenheit zu übernehmen und hektisch zu versuchen, das Bestehende immer besser machen zu wollen. Dabei verliere ich den Kunden aus dem Blick. Denn für ihn ist es uninteressant, was ich in der Vergangenheit gemacht habe. Er will attraktive und zunehmend individuelle Lösungen.

Was raten Sie?
Das Rad so zu steuern, dass wir uns in widersprüchlichen Perspektiven zurechtfinden und auch Unsicherheit aushalten. Der Mensch sucht immer Sicherheit und Orientierung. Und in Zukunft wird es immer stärker auf die Kompetenz ankommen, Unsicherheit lieben zu lernen.

Als Berater arbeiten Sie viel mit Unternehmen zusammen. Wie ist Ihre Erfahrung?
Unternehmen haben die Tendenz, das Selbst-Denken zu unterdrücken. Um nur ein Beispiel zu nennen: Wenn alle ins Silicon Valley fahren, fahre ich auch mit meinem Führungsteam hin. Diejenigen, die schon weiter sind, fahren eben nicht ins Silicon Valley, sondern z.B. nach China. Unternehmen unterliegen immer wieder Moden und Hypes. Dies gilt es zu durchbrechen – auch das ist ein Aspekt des Rads.
In einer Welt, die immer komplexer wird, können wir nicht durch Abschauen besser werden. Ich schaue mir an, was andere machen und adaptiere das für meinen Kontext – gerne Best Practice genannt – funktioniert heute nicht mehr. Erfolg gelingt nur über Dialoge und gemeinsame mutige Experimente. Man muss früh scheitern, dass bereits Existierende regelmäßig zerstören oder zumindest stören und anschließend Neues gestalten. Oftmals fehlt es in Organisationen auch an Vertrauen. Vertrauen wird durch Kontrolle ersetzt, wissend, dass das auch einen Preis hat. Mehr Kontrolle führt oft dazu, dass Vertrauen weiter abnimmt. Was kontraproduktiv ist. Es verschafft kurzfristig zumindest wieder Sicherheit. Die Organisation kann so besser gesteuert werden. Damit reduziert man aber langfristig die Kraft, um neue attraktive Geschäftsmodelle für die Kunden zu gestalten.

Sie plädieren deshalb für Dialoge, für Kooperationen, für Aufgaben zusammen zu meistern.
Genau. In den Dialog zu gehen ist eine der Kernideen des Media Tastings. Der Kongress bringt Menschen über Organisationsgrenzen hinweg zusammen, damit sie voneinander profitieren können. Mit ihren Sichtweisen und Ideen gestalten sie die Zukunft. Ohne dass wir natürlich vorhersehen können, was in den nächsten Jahren passiert. Dazu braucht es eine enorme Flexibilität. Und hier ist das Bild des Schwungrads hilfreich.

Das Interview wurde geführt von Sigrid Eck.